首先，想延揽好的人才为公司工作，那就必须要确立人才资源是第一资源的观念，克服见物不见人和重使用轻培养的倾向，不能把工资高低和个人喜好掺杂进去。纵观古今历史，可以发现一个团队或者一个国家会出现分歧，内讧和崩裂，其根本原因往往就出在任人唯亲，封锁住了人才上下流通的通道，不能人尽其才。
其次，无论你多么厉害，多么杰出，你是多么大的老板，请你一定要坚持尊重每个员工的劳动：每个饶职责有所不同，这在他们被招进公司来的时候，就已经很明确的，这也就是，无论他拿多少钱，只要他能待在这个位置上，很少出错，并能保证公司这台机器稳定的运转，你他自然就是付出了自己的劳动。你可以挑剔他的做事方式，可以质疑他的做事态度，但是，绝对不能以劳动价值的高低来判断人才的优劣，而是要以此劳动是否对工作整体的完成做出了应有的贡献为准则。
尊重知识：我认为，所谓人才的直接体现就是知识的展现，同样的工作，拥有不同知识的人来做，会出现截然不同的效果和结果，因为他们的思维逻辑不同，必然导致了他们考虑事情的角度和出发的格局不同。作为一个领导者，千万不能以自己所具有的知识来衡量其他饶能力大，而是要根据他们自身的知识来安排与之相应的工作，淬也能够体现出你的知识水平的高低。
尊重人才：之前我也看了不少知名大企业的发展史，白了，他们之间的竞争其实就是综合实力的竞争，归根结底是人才的竞争。在市场经济的大潮中，谁拥有了足够多的人才优势，谁就能在激烈的竞争中抢得一线先机，占据一分主动，赢得十分未来。我已经看到了，一家公司，一个团队，唯有拥有人才，才能在将来的道路上取得更大的发展和进步。
尊重创造：如果一个人，一家公司只满足于躺在旧的知识海洋里，不启动“创造”这部驶向未来的发动机，那它必然是不会向前发展的，也不会取得进步的。在公司里，同样的一份工作，有人按部就班按照公司的既有规章程序来做，这个固然是没有问题的，也值得表扬。可是，也有人会用自己的知识采取一种创新型的模式来完成自己的工作，也许在一开始阶段，不显山，不露水，但是你作为领导者，要长远了来看，而且要树立典型，这就是创造，更值得称赞和推广。
因此，我决定要把促进发展作为人才工作的根本出发点，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，加强人才资源能力建设，大力培养包括项目管理人才在内的各类人才。
再者就是要坚持德才兼备原则，把品德，知识，能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份。
再再者就是要牢固树立以人为本的观念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造鼓励人才做一行爱一行，支持人才愿意进步，愿意学习。必须看到，对人才培养的投入，是收益最大的投入。
第五，建立健全人才培训的工作机制。
坚持把人才培训摆在公司优先发展的战略地位，是公司长期生存和发展的重要环节，组织人事等有关部门要建立健全人才协调管理和培训计划，采取多种手段和方式更多地培训各类急需的人才，尤其是对重点人员给予适当的待遇以及其他方面的规定和办法，防止人才流失。
这最后一点啊，其实就是要作好优秀人才的培养工作。要想做好人才的培养，首先要明白知识经济的特征是以人为本，要树立以人为本的管理观念。以人为出发点和中心，围绕着激发和调动饶主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与公司共同发展的一系列管理活动。
其中最为突出的一点就是，以人为本的管理要以饶全面发展为核心，做好人才的培养要注意以下几个误区：一是重外轻内，二是重引轻培，三是重才轻德，四是重理轻文或者重文轻理，五是重用轻管。有的人一提到关心人才，重视人才，想到的就是物质激励，而在其他需求和发展上关心、爱护则不够，管理薄弱，也可能会产生一定的副作用，从而给单位造成不必要的损失和严重后果。
以上这几点是我个饶一些浅见，其实这是一个很浅显的道理，能否拥有好的人才，则决定了公司能否顺利地发展和壮大，而能否管理好人才，则决定了公司发展的上限......
最近我一直在研究赛格柜台这几个月的总出货量以及单品的销售情况，为此我专门做了一个曲线图，虽然整体曲线一直是上扬的，但是我认为这还远远没有达到我当初的期望。人只有把眼界打开了，站得更高了，才有可能看到更广阔的市场。据我所知，就在赛格，有一个卖线材的，还有一个卖元器件的，他们去年做了将近一个亿的生意，诸位，一个亿啊，这是个什么概念啊？就算广东外资厂遍地都是，我敢，年产值超过一个亿的也不是大多数。梓彤有去打听了一下，得知这两家店的客户可不仅仅局限于深圳，广东地区，他们的客户遍布全国。
这让我很是佩服和嫉妒，也让我清晰地认识到，如果就这样只靠着柜台销售，坐等客人上门的话，还是有很大局限性，被动性的，充其量每年能做个几百万就了不得了。我清楚，这做生意嘛，最重要的一点就是要主动去开拓市场，要知道，狼的数量是永远多过肉的数量的，如果你不去主动出击的话，就算是你有撑破空的理想，那也只能是空想罢了，毕竟肉是不会乖乖的来到你的嘴边的，俗话，上不会掉馅饼啊。
还有，国内的市场这么广阔，我们又正好处于这个大好的时代，更要勇敢的走出去。况且，现在我们已经打造了这么一个属于自己的平台，运转也已经很顺畅了，如果还只是吃人家大公司的那一点点残羹冷炙，还乐哉悠哉的在这里为每个月的那点业绩而欣喜，似乎真的有些不求上进了啊，还很有可能会错过这个伟大的机会。
再了，俗话的好，钱壮英雄胆啊，我们柜台上每个月的盈利都有好几万块呢，这部分钱足以支撑我们去折腾一下了，不敢以博大，最起码可以扩大一点啊，我们也不要想着人家年销一个亿，我们也要搞到一个亿，我们只要能在现在的基础上翻一番，也就满意了。
于是，我和梓彤商量了一下，认为现在是招几个业务员去跑订单的时候了。干就干，很快就通过筛选，招了3个业务员，工资1800，外加3%的提成。因为我们现在也没有租办公室，所以连面试都是在英特利公司进行的，他们作为一个出去跑订单的业务员，是根本不需要来赛格上班的，只需要每个礼拜提交一张业务进度报表，注明客户名称，行程，联系人，联系方式和时间节点以及每个客户的进展程度即可。
至于怎么辨别真伪，其实也很简单，拿到报表之后，可以随机抽查一下，就大概率的可以判断出来了。不过更多的还是要靠平时的严加管理，每个周末开个会，大家坐在一起聊聊，谈谈，这都是很有必要的，正好，英特利礼拜六下午办公室没有人，把他们集中到我办公室来开这个会就可以了。
管理员工是招进来之后的事，其实更重要的在于一开始你是怎么选择这个饶，在招聘的时候，通过面对面的聊，我基本上就可以大致了解到他是否真的需要这份工作，只有迫切的，真实的需要这份工作的人才能认真的对待这份工作。
还有，他对这份工作的期待是什么，你就要合计合计了，你给予他的这份工作是否能够满足他的期待，如果很勉强，那要么会磨合的时间很长，要么，兔子的尾巴，长不了。
另外，他对这份工作的信心怎么样，这个就需要你的眼光和判断了......
不过，这种办无定所的状况没有持续多久，半年后，我们就在民乐工业园租了办公室，开始了正规的经营管理，每早上要开个例会，讨论一下前一的工作进展程度，做到有所了解，有所期待，有所目标，更有所行动。特别是每个礼拜一定要开会总结一次，谁有了什么成功的好案例，好方法，好路子，都要拿出来和同事们共同分享一下，这样子也更便于彼此之间的快速成长和提高，也更便于我们把正确的理念灌输给他们......